アジャイル 属 人 化

初めまして。@izmrと申します。2015年2月にエウレカに入社して、プロジェクトマネジメント的な仕事や開発体制の整備や改善などを行っています。あなたは、スタートアップ企業で新規サービスの開発に携わるエンジニアです。そんな中、ある問題が浮上します。特定の人しか分からないタスクが増え、それが開発進行上のボトルネックになることが多くなってきました。「属人化タスクを抱えた人」のパフォーマンスが、開発全体の進捗状況を決める要因になり得る状況です。「属人化タスクを抱えた人」は、スケールアウトできないので、開発プロジェクトにおける属人化は解消したいですが、多くの場合、人的SPOFな人は常に忙しいので、話を聞く余裕はありません。ほとんどの場合、ドキュメントも残されていないか役に立たないため、誰も引き継げません。属人化タスクは、「優先度:高」の場合が多く、対応速度が優先されて人的SPOFな人にアサインされ続けることも少なくありません。結果として、ナレッジが他に人に伝わらず、属人化は残り続けます。どうしたら良いでしょうか。属人化が解消されない根本原因は、属人化タスクの「遂行する責任」が、特定の個人に固定化してしまうことです。解消のためには、属人化タスクの遂行責任を「個人」ではなく「チーム」に変える必要があります。属人化タスクがボトルネックになっている場合に、「その人のタスク完了をただ待つ」ではなく、「チーム全体が助け合って属人化タスクのサポートをする」ように行動を変えなければなりません。タスク遂行のためにチーム内で助け合うモチベーションがあれば、複数の人が自然に属人化タスクに向き合うことになるため、ナレッジの共有を促進することができるはずです。そもそも適切な「チーム」が存在しない場合は、チームを作りましょう。「自主的にお互い助け合える」環境のためには4〜6名のチームが理想的です。チームの人数が多すぎる場合は、チームを分割しましょう。そして、タスクアサイン時は、特定の人物にバイネームでアサインするのではなく、チーム全体にアサインして、その割り振りはチーム自身にお任せするべきです。マネージャーがマイクロマネジメントに走ると、「管理者と作業者」の関係性が強まってしまい、チーム内でオーナーシップをもって属人化タスクに取り組む、という雰囲気が消えてしまいます。チームの自主性と問題解決能力を信じましょう。単純に、「チームを作ってタスクをチームにアサインする」だけだと、チーム内の連帯感が不十分な場合は、お互いを助け合うような動きが生まれにくいかもしれません。チーム内の連帯感を生むためには、ランチや飲み会などのカジュアルなコミュニケーションの場を設けるのも良いですが、振り返り会を設定して「チーム内の問題の認識合わせをして、一緒に解決策を考える」ような場を作ると効果的です。手法は振り返り会を設定して問題を共有しあうと、”属人化”に関する問題がかならずメンバーから出てきます。作業のボトルネックが属人化に起因することをメンバー全員が理解して、「どうすれば属人化を解消できるか」を検討し合うことが重要です。ペア作業をする、ドキュメントを用意する、成果物をレビューし合う、など、色々な解決方法が出てくると思います。それだけで属人化が解消するわけではないかもしれませんが、「問題共有→相互理解→解決」のサイクルを回せるチーム体制ができれば、どこかの段階で属人化は解消されるはずです。振り返り会は、「業務に直接関わりがない」という理由で後回しにされることがあるので、初めから定例化しておくのがオススメです。「属人化タスクを抱えている人」の持っているタスクの内、「属人化されてないタスク」を他のメンバーが全て巻き取ることで、「属人化タスク一本に集中してもらう」体制です。「属人化タスクの専門性が高すぎて、特定の人以外理解しようが無い」場合や、「とにかく緊急の案件で、属人化解消を待っていられない」場合に適しています。具体的な施策を挙げると、以下のようなものが出てきます。などなど。とにかく、「属人化タスクだけに集中してもらう体制」を作ることが重要です。対策2のアプローチは、瞬間的なパフォーマンスでは進捗速度アップが期待できますが、また、「特定の人物がボトルネックである」ということは、その人は多方面から「早く仕事を終わらせてくれ」というプレッシャーを受けているはずなので、常に忙しく、精神的に休まらない状態が続きます。つまり、対策2は非常に体力を使うアプローチなので、長期間この状態を続けるのは好ましくありません。というわけで、基本的には「対策1:”運命共同体”チームを作る」を開発体制の基本にするのが望ましいと思います。しかしそれが唯一の正解というわけではなく、実際には様々な局面が存在するので、緊急事態時に「対策2:人的SPOFに最適化する」に移行できる柔軟性を持つこともプロジェクトマネジメントの観点では重要だと思います。一番重要なことは、チームメンバーがチーム全体の状況を理解した時に、例えば「人的SPOFがヤバい。チームを作って属人化解消すべきじゃないか?」と判断したら、「即座に声を上げられる」ことだと思います。最後までご覧いただきありがとうございました。Written byWritten by 属人化は治ったのか.

属人化解消についてはまだまだです。ただ、確実に属人化が発生しないフローにはなっているので、今後に期待したいです。 タスクの粒度がびみょい. 初めまして。@izmrと申します。2015年2月にエウレカに入社して、プロジェクトマネジメント的な仕事や開発体制の整備や改善などを行っています。 人によってタスクの粒度が違います。 自動化もデータ連携も様々なことに対応できるExcelと Access。万能系の呼び声高い”鉄板”業務ツールですが、「属人化」という大きな落とし穴も。経産省も対策を講じようとしているExcel問題、それらを含めた属人化問題とその対策をご紹介します。

feature 02 「 暗黙知を解き明かす「判断」の可視化 」 エキスパートとミドルの成果の差は行動のプロセス以上に1つ1つの判断の質にあります。私たちはエキスパートの判断に着目し、エキスパート自身も認識していない経験に基づく判断を、対話と分析技術によって解き明かします。 現場にある固有業務の改善が個別最適となっており、野良アプリの氾濫やその運用がブラックボックス化し、かえって非効率な対応となっている業務課題を改善し、生産性・効率性の向上を実現します。「働き方改革ラボ」は、以下のような現場にある固有の課題を解決し、業務改善に寄与するサービスです。Copyright © SCSK Corporation ALL rights reserved. アジャイル開発型を採用し、scskの「celf」や「fastapp」の特性を生かしたノンコーディングによるプロトタイプを作成します。実際の完成イメージを事前確認することで認識齟齬を排除し、スピード感あるシステム化を実施します。 デジタル化の目的と目指すべき世界 新たなデジタル・セーフティーネットの構築 働き方やライフスタイルの多様化に対応して、全ての人々が困っているときに、居住地や所 属に関わりなく迅速に手を差し伸べられる仕組みを構築する必要がある。 ョンを駆使し、IT部門の変革をサポートします開催済みのイベント・セミナー障がい者採用 チームの仕事を一元的に見える化し、管理するのにタスク管理は欠かせません。タスクカードで仕事を見える化し、スケジュール管理やタスクの共有・平準化をするかんばん方式のタスク管理は、進捗管理力とチーム力が向上します。「かんばん方式の原理原則」を適用することで、納期短縮、変動や異常への対応力、チーム力が向上し、仕事の計画と進捗管理力を高めることができます。この「タスク管理」とはどのようなもので、効果を出すためにどうすればいいのか、取り組み方法とツール、実践のコ …

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